58. DLF: Høringssvar vedrørende omstruktureringskataloget for skoleområdet i Nyborg Kommune

Høringssvar vedrørende omstruktureringskataloget for skoleområdet i Nyborg kommune

På vegne af tillidsrepræsentanterne for lærerne/børnehaveklasseledere i Nyborg kommune (omtales efterfølgende som lærere for nemhedens skyld)

Der er forståelse for, at Nyborg kommune står over for en vanskelig økonomisk og strukturel situation, hvor faldende børnetal og behovet for at tilpasse kommunens kapacitet gør det nødvendigt at se på den nuværende skolestruktur.

Som tillidsvalgte er det ikke vores opgave at tage stilling til, hvilken model politikerne skal vælge. Vores opgave er at bidrage med det fagprofessionelle, personale- og arbejdsmiljømæssige perspektiv, så konsekvenserne for medarbejdernes mulighed for at løse skolens kerneopgave indgår i det politiske beslutningsgrundlag.

Omstrukturering af skoleområdet handler ikke alene om elevtal, bygninger og økonomi. Skoler er arbejdspladser, hvor kvaliteten i høj grad afhænger af medarbejdernes faglighed, samarbejdsrelationer, kontinuitet og mulighed for at anvende deres arbejdstid på kerneopgaven. Derfor har enhver strukturændring også konsekvenser for de mennesker, der skal få den nye struktur til at fungere i praksis.

Tværgående personalemæssige og arbejdsmiljømæssige forhold

Uanset hvilket scenarie der vælges, vil en omstrukturering medføre en periode med betydelig forandring. Nye organisatoriske rammer indebærer en lang række ændringer: nye kolleger, nye teams, nye ledelsesrelationer, nye samarbejdsflader, ændrede opgavefordelinger, nye skemaer. Det kræver tid og organisatorisk kapacitet. Forandringen kan ikke betragtes som gennemført, blot fordi den formelle struktur er besluttet. Medarbejderne skal have mulighed for at etablere de faglige og relationelle strukturer, som er nødvendige for at få den nye organisation til at fungere.

Det er samtidig væsentligt at være opmærksom på, at lærernes kerneopgave fortsætter uændret under processen. Undervisning, forberedelse, teamsamarbejde, forældresamarbejde, elevopfølgning og øvrige opgaver skal fortsat løses, mens medarbejderne samtidig skal forholde sig til en mulig fremtidig arbejdsplads.

Dette bliver særligt vigtigt med den nuværende tidsplan, hvor den endelige politiske beslutning først træffes i marts 2027. De løsninger, der vælges, skal være holdbare på længere sigt og skabe et bæredygtigt grundlag for både skolernes faglige opgave og medarbejdernes arbejdsvilkår. En omstrukturering vil kræve en betydelig indsats i implementeringen, og her er medarbejderinddragelse vigtig – særligt når medarbejdergrupper skal sammenlægges, arbejdssteder ændres, eller faglige miljøer skal opbygges på ny. Medarbejdernes erfaringer fra praksis bør derfor indgå i den videre proces, som vi naturligvis er indstillet på at bidrage konstruktivt til.

Scenarie A – videreførelse af den nuværende struktur

En videreførelse af den nuværende struktur vil umiddelbart skabe den største kontinuitet for medarbejderne. De eksisterende teams, samarbejdsrelationer, ledelsesstrukturer og arbejdssteder videreføres, og der er dermed ikke samme behov for at bruge ressourcer på organisatorisk omstilling.

Det ændrer imidlertid ikke ved, at faldende elevtal over tid kan påvirke medarbejdernes arbejdsvilkår. Mindre elevgrundlag kan betyde mindre medarbejdergrupper på de enkelte matrikler og dermed mindre faglig bredde og færre muligheder for kollegial sparring. Når få medarbejdere skal dække mange fag og funktioner, bliver organisationen samtidig mere sårbar over for sygdom, personaleudskiftning, barsel og vakante stillinger.

Små medarbejdergrupper kan være velfungerende og fagligt stærke, men de er organisatorisk mere sårbare. Det kan f.eks. blive vanskeligere at sikre adgang til faglig sparring, dele opgaver hensigtsmæssigt eller skabe robuste teams omkring elever og årgange.

Samtidig er det relevant at se på, hvordan en fortsat drift af mange matrikler påvirker anvendelsen af lærerressourcerne. Hvis elevtallet falder, uden at strukturen tilpasses, kan en større del af ressourcerne være bundet til at opretholde den eksisterende organisering frem for at kunne anvendes direkte på undervisning, forberedelse, teamsamarbejde og andre kerneopgaver.

Endelig bør der ses på de økonomiske fordelingsmekanismer mellem skoler og matrikler. Hvis faldende elevtal ikke modsvares af en tilsvarende tilpasning af de strukturelle udgifter, kan presset på skolernes øvrige budgetter øges. Det er et personalemæssigt forhold, fordi fortsatte rammereduktioner i sidste ende kan få betydning for bemanding, undervisningens organisering og lærernes mulighed for at løse opgaven inden for den tilgængelige arbejdstid.

Scenarie B – reduktion af antal skoleafdelinger

Sammenlægning af elever og medarbejdere på færre matrikler vil ændre medarbejdernes arbejdsfællesskaber markant.

En større samlet medarbejdergruppe kan skabe bedre muligheder for faglig sparring, specialisering og fordeling af kompetencer. Der kan være flere kolleger at samarbejde med, større mulighed for at etablere faglige teams og bedre mulighed for at dække hinandens funktioner ved fravær. Det kan på længere sigt gøre de faglige miljøer mindre sårbare.

Samtidig skal man være opmærksom på, at sammenlægning af medarbejdere ikke automatisk skaber ét fælles fagligt miljø. Det anbefales i forbindelse med sammenlægninger generelt, at der afsættes ressourcer til at skabe et fælles grundlag for arbejdsfællesskabet, herunder fælles rammer og forståelser af det gode arbejdsmiljø. Det er særligt relevant, når medarbejdere skifter matrikel og skal indgå i en allerede eksisterende kultur og i nye samarbejdsrelationer. Sammenlægning kræver derfor tid til at skabe fælles praksis, forventninger og samarbejdsformer. I en overgangsperiode kan dette øge arbejdspresset, fordi medarbejderne både skal opretholde den eksisterende drift og samtidig etablere en ny organisation.

Scenarie C – samling af indskolingen

Samling af indskolingen kan skabe et mere koncentreret fagligt miljø omkring de yngste elever. For medarbejderne kan det give mulighed for at samle kompetencer og skabe et mere specialiseret samarbejde omkring indskolingspædagogik.

Hvis lærere og pædagoger skal bevæge sig mellem en lille og en stor matrikel, kan det påvirke både skemaplanlægning, forberedelse, teamsamarbejde og den tid, der er til rådighed til kerneopgaven. Der bør derfor være opmærksomhed på, om en model med flere arbejdssteder reelt giver mere eller mindre kompleksitet i lærernes arbejdsdag.

Modellen ændrer desuden sammensætningen af medarbejdergrupperne på de enkelte matrikler. Det kan påvirke de faglige fællesskaber og gøre nogle matrikler mere sårbare, hvis medarbejdergruppen bliver lille eller består af få personer med bestemte kompetencer.

Hvis modellen medfører et overskud af lærerkompetencer på et område, bør det samtidig overvejes, hvordan disse kompetencer anvendes bedst muligt. Fra et lærerperspektiv vil det være relevant at se på, om frigjorte ressourcer kan omsættes til eksempelvis to-lærerordninger eller andre former for styrkelse af undervisningen, frem for alene at blive betragtet som en økonomisk besparelse.

Scenarie D – lukning af en afdeling og sammenlægning af klasser

Scenarie D rejser nogle særlige personalemæssige spørgsmål, fordi modellen både indebærer lukning af en afdeling og ændringer i organiseringen af 6. årgang.

En mindre afdeling er i forvejen mere sårbar over for ændringer i elevtal og medarbejdersammensætning. Når medarbejdergruppen bliver mindre, reduceres også den samlede faglige og organisatoriske robusthed. Få medarbejdere kan komme til at dække mange funktioner, og sygdom, personaleudskiftning eller vakancer kan få relativt stor betydning for den daglige drift.

Samtidig kan samlingen af 6. årgang skabe større faglige miljøer omkring udskolingen. Flere medarbejdere kan give bedre muligheder for faglig specialisering og samarbejde. Hvis der arbejdes videre med en organisering, hvor skolen i højere grad opdeles i et børne- og et ungemiljø, kan det derfor give organisatorisk mening at se 6. årgang i sammenhæng med overbygningen. Men det vil være vigtigt, at den lille matrikels fremtidige elevtal og bemanding hviler på tydelige og gennemskuelige kriterier, så medarbejderne ikke arbejder under en permanent usikkerhed om, hvornår grundlaget for matriklen ikke længere er til stede.

Det bør dog sikres, at en eventuel styrkelse af én matrikel ikke sker gennem en gradvis udhuling af den anden.

Scenarie Å – sammenlægning af skoler

Sammenlægning af Birkhovedskolen og Danehofskolen vil skabe en betydeligt større organisatorisk enhed. For medarbejderne kan dette give adgang til et bredere fagligt miljø, flere kolleger og større muligheder for at organisere kompetencer på tværs.

En større organisation kan imidlertid også medføre større afstand mellem medarbejderne og den lokale ledelse samt mere komplekse beslutnings- og samarbejdsstrukturer. Det vil derfor kræve en tydelig organisering af ledelse, teams og samarbejdsfora, hvis den større organisation skal opleves som nærværende og håndterbar i hverdagen.

En særlig personalemæssig problemstilling knytter sig til opdelingen mellem de yngste og ældste elever. En matrikel, der alene rummer de ældste elever, vil skabe et meget anderledes arbejdsmiljø end en skole med hele aldersspændet. Medarbejdergruppen vil i højere grad arbejde i et rent ungemiljø, og der vil ikke være de samme naturlige samarbejdsflader omkring hele skoleforløbet. Det er derfor relevant at være opmærksom på, at et stærkt fagligt udskolingsmiljø ikke nødvendigvis er det samme som et bredt skolemiljø. Folkeskolens fællesskab har også en betydning for medarbejdernes pædagogiske arbejde og forståelsen af skolen som én samlet institution.

Hvis klassekvotienterne samtidig øges på 0.-5. årgang for at realisere det beskrevne provenu, vil det have direkte betydning for lærernes arbejdsbetingelser. Flere elever pr. klasse øger kompleksiteten i undervisningen og stiller større krav til klasseledelse, differentiering, relationsarbejde og opfølgning på den enkelte elev.

Scenarie X – ”Almen special”

Scenarie X indebærer en meget omfattende ændring af lærernes arbejdsorganisering. Det nuværende specialiserede miljø omkring elever med generelle indlæringsvanskeligheder flyttes fra specialskolen til specialklasser på almene skoler.

Fra et personalemæssigt perspektiv er det afgørende, at man ikke undervurderer den specialpædagogiske faglighed, der i dag er opbygget på specialområdet. Der er tale om medarbejdere med erfaring, specialiserede kompetencer og et fælles pædagogisk miljø, som er opbygget over tid. Det vil være væsentligt at disse kompetencer bruges i et nyt scenarie, og disse medarbejdere sammen med medarbejdere fra almen i tæt samarbejde kan yde den bedste undervisning og vejledning til elever fra specialområdet.

Samtidig vil modellen stille nye krav til medarbejderne på almenskolerne. De skal kunne samarbejde med og omkring elever med betydelige støttebehov, og de skal kunne håndtere en bredere variation i elevgruppens behov. Der bør derfor afsættes midler til efter-videreuddannelse af lærerne.

Modellens succes vil derfor i høj grad afhænge af, om de specialiserede læreres kompetencer reelt bringes i spil. Hvis de erfarne specialpædagogiske lærere følger med eleverne, vil der være mulighed for at overføre vigtig viden og kompetence til de nye miljøer. Men det kræver en reel og systematisk medarbejderinddragelse i etableringen af de nye tilbud.

Der må også tages højde for, at nogle af de elever, der i dag er på Skovparken, har så omfattende specialpædagogiske behov, at de ikke nødvendigvis kan rummes i den foreslåede model. Hvis det betyder visitation til endnu mere specialiserede tilbud, kan en del af den forventede organisatoriske og økonomiske effekt ændre sig.

Det er desuden vigtigt at være opmærksom på, at etableringen af tre nye specialklassemiljøer ikke alene er et spørgsmål om at flytte elever og medarbejdere. Der skal etableres nye faglige fællesskaber, fælles praksis og samarbejdsrelationer mellem almen- og specialområdet.

Scenarie Y – ophør af undervisning i 8. og 9. klasse på Heldagsskolen

Hvis elever efter 7. klasse skal fortsætte på almenskoler eller i andre tilbud, vil det ændre arbejdsopgaven både på Heldagsskolen og på de modtagende skoler. For medarbejderne på Heldagsskolen vil det indebære en ændring af målgruppen og opgaven. For medarbejderne på almenskolerne vil det betyde, at de skal kunne modtage elever med behov, som i dag varetages i et specialiseret miljø.

Den centrale personalemæssige udfordring er derfor ikke alene selve overgangen, men kapaciteten på de modtagende skoler. Hvis almenskolerne i forvejen er pressede af høj kompleksitet og begrænsede ressourcer, kan modtagelsen af elever med omfattende støttebehov øge belastningen på både lærere og øvrige medarbejdere. Det vil kræve klare rammer for ansvar, støtte, kompetencer og samarbejde mellem de involverede medarbejdere. Ellers er der risiko for, at en opgave, som i dag løses i et specialiseret miljø, reelt flyttes til almenområdet uden en tilsvarende overførsel af kompetencer og ressourcer.

Samtidig vil medarbejderne på Heldagsskolen stå over for en ændret opgave og eventuelt et ændret arbejdsgrundlag. Det bør derfor indgå i den personalemæssige vurdering, hvordan kompetencer og medarbejdere kan anvendes i den fremtidige organisering.

Scenarie Z – samling og specialisering

Scenarie Z hænger tæt sammen med Scenarie X og bør derfor også ses i sammenhæng med de personalemæssige konsekvenser af dette.

Flytning af Heltidsundervisningen til Rævebakkeskolen, afdeling Skovparkens nuværende lokaler vil potentielt give medarbejderne bedre fysiske rammer og adgang til flere faglokaler. Det kan have positiv betydning for arbejdsmiljøet, hvis de nuværende fysiske rammer er begrænsede.

Samtidig vil en sådan flytning være endnu en organisatorisk forandring, der skal gennemføres parallelt med ændringer på specialområdet. Det øger behovet for at se de enkelte scenarier samlet frem for alene at vurdere dem hver for sig.

Afsluttende bemærkninger – forandringens betydning for kerneopgaven

Lærerne ønsker med disse anbefalinger ikke at foregribe den politiske beslutning om den fremtidige skolestruktur. Vi ønsker at sikre, at de personalemæssige og arbejdsmiljømæssige konsekvenser bliver en reel del af beslutningsgrundlaget.

Uanset hvilken model der vælges, vil den skulle bæres af de medarbejdere, der efterfølgende skal få den til at fungere i praksis. Derfor er det afgørende at se på mere end den umiddelbare økonomiske gevinst.

En strukturændring kan skabe større faglige miljøer, bedre ressourceudnyttelse og nye muligheder for samarbejde. Men den kan også skabe øget kompleksitet, tab af eksisterende faglige fællesskaber, større arbejdspres og behov for kompetenceudvikling. Disse forhold bør indgå i den samlede vurdering af hvert scenarie.

Særligt perioden frem mod marts 2027 kræver opmærksomhed. Medarbejderne skal i hele perioden fortsat løse skolens kerneopgave, samtidig med at de skal forholde sig til en mulig grundlæggende ændring af deres arbejdsplads. Når den endelige beslutning samtidig forventes at falde tæt på skolernes planlægning af det kommende skoleår, er der en særlig risiko for, at implementeringen kommer til at ske under tidspres.

Tid, tydelighed og reel medarbejderinddragelse er derfor ikke administrative detaljer i en omstrukturering. De er forudsætninger for, at medarbejderne kan fastholde kvaliteten i kerneopgaven og samtidig gennemføre den nødvendige forandring på en arbejdsmiljømæssigt forsvarlig måde.

Det faglige perspektiv fra lærerne er, at en fremtidig skolestruktur ikke alene skal kunne fungere på et organisationsdiagram. Den skal også kunne fungere som arbejdsplads og fagligt fællesskab i den konkrete skolehverdag.

På vegne af tillidsrepræsentanterne for lærerne/børnehaveklasseledere i Nyborg kommune

FTR Kirsten Fisker